刘新平:如何提高信息部门在医院的满意度?

2021-5-19

满意度是医院对信息部门的重要评价指标之一。根据笔者在信息部门的工作经验,满意度主要来自院领导、职能部门、临床医技科室和合作伙伴通过多种渠道反馈的评价。所以,满意度也是评价数字化医院生态水平的一个综合指数。

笔者于2015年初根据医院安排调到信息管理处任职,此后才了解到关于医院信息部门面临的种种尴尬。比如:医院满意度排名总是倒数几名;换HIS是“找死”、不换HIS是“等死”;信息管理部门是“火坑”等。根据这些从内部和外部了解到的负面情绪和负面评价来看,大家普遍认为,信息部门首先做事、做成事很难;其次,事情做得越多,越容易招致有关各方的不满意;第三,医院确实面临运行多年的异构系统之间数据互联互通的壁垒。

医院信息化建设就这样陷入困境之中,信息部门的发展也就卡在这样一种恶性循环的瓶颈当中。

通过分析和思考,笔者认为,出现这些问题不外乎有以下原因。一是信息技术在医院是小众技术,对信息技术的认识和了解存在严重的“信息不对称”;二是由于医院各业务科室对信息化日益依赖,临床人员对信息部门的服务能力逐步产生了一些不切实际的要求;三是信息化建设需要管理和技术双线平行运行,未能很好地融合;四是信息系统运维后劲不足,孤岛未能打破,需求不能得到很好解决等。

为了突破医院信息部门发展的瓶颈,近年来我们努力尝试从管理、服务和技术三个维度进行改进和治理。

01以评促建,提升系统成熟度,提高医护人员使用系统的获得感

通过研究信息化建设相关政策法规,如《三级综合医院评审标准实施细则》对信息化建设的要求,我们对全院信息系统运行和互联互通状况进行调研梳理,制定了“2016-2020年信息化建设中长期规划和分步实施计划”,以电子病历系统应用水平分级评价标准和医疗健康互联互通标准化成熟度测评为抓手,设定具体评级预期目标。经过努力,医院在2017年度通过了互联互通标准化成熟度四级甲等测评,2019年达到了电子病历系统应用水平分级评价6级水平。

信息的互联互通和闭环管理以及智能化应用,给临床医护人员带来了获得感。例如,智慧护理系统建立了规范、丰富的知识库,并实现数据充分共享,能够自动生成大部分护理文书,大大减少了护理人员的工作量,护理文书质量也随之大幅度提升。门诊电子病历系统提供医嘱套餐、病历模板、门诊病历质控规则、合理用药知识库、门诊会诊、门诊危急值处理、医嘱和检查结果自动插入等智能化应用,使得门诊电子病历书写率达到100%、合格率达到95%以上。审方药师工作站的智能审方功能上线后,使得药品医嘱审核率达到100%、处方合格率达到99%以上。信息系统的应用使以往繁琐的医务工作变得轻巧,使管理变得简单,有效解决了智能化系统应用面临的质量和效率之间的矛盾。

02多措并举,提升信息服务临床意识,提高服务水平

1. 改变信息服务模式,工程师一线现场提供服务。我们邀请临床一线医护人员到信息管理处“模拟”各种报修维修场景,充分倾听他们的诉求。要求工程师在三种情形下必须到达现场提供服务:硬件报修、反复出现的软件问题、复杂的问题。工程师由过去尽量远程服务解决问题的工作习惯改为第一时间到达现场,与医护人员充分沟通,拉近了信息与临床的距离。

设立报修总调度岗位和值班电话热线,硬件维修维护服务团队提供充分的备机备件,24小时提供及时服务,提高修复效率。开发商软件工程师驻场服务,随时接听报修电话。

医院信息管理处将维修服务效率定为科室重要的质量管控目标,每日下班前一个小时召开维修闭环碰头会;建立临床表扬和投诉的科室奖惩绩效管理制度;定期对报修记录进行总结分析,系统性地解决共性问题;建立巡检制度,对自助机、门头屏、工作站和打印机等进行定期巡检维护等。经过多措并举,目前热线报修故障的解决时长,正常工作日均在10分钟之内,夜班和节假日均在30分钟之内,当日事必当日毕。通过持续改进系统性问题,热线报修件数呈大幅度下降趋势。

2. 建立一对一的精准服务机制。每个科室均配备了信息服务人员,制作“信息服务明白卡”,临床科室遇到信息方面的问题均可第一时间联系到对接人。信息服务人员每半年进行一次信息查房,到服务的科室与科主任、信息人员和医护人员进行座谈,收集系统的问题和建议、询问系统操作是否需要再培训、询问网络和手机信号方面问题、宣讲网络安全知识、解答各种问题等。收集到的问题事事有着落、件件有回音,做到闭环管理。我们信息人真正做到走出办公室,告别被动式纯远程服务,做临床一线的贴心人。 

3. 精准解决热点难点问题。通过信息查房,及时排查处理临床比较集中的问题。比如,自建无线环境PDA扫码成功率较低、移动查房车网络不稳定和运行速度较慢等。针对这两个问题,医院信息管理处申请技术改造立项,由自建无线环境改为4G网络支持,系统扫码率由原来的80%成功率提升到接近100%;将移动DR改装为4G网络支持图像实时上传PACS,大大提高了影像共享效率,为缩短患者平均住院日做出了积极的贡献;目前,移动查房车5G改造已经实验成功并签署改造协议,5G网络已经铺设完毕,预计8月份正式投入运行。诸如此类的工作,都是为了及时有效解决医护人员工作的难点。

03与管理部门和临床医护建立有效的沟通协调机制

1. 技术和管理有机融合,共同做管理项目的主人。不管新系统建设、新需求实现,还是新流程调整均是一个项目。在项目管理中,有三个主角,一个是管理部门,一个是信息部门,一个是操作使用者。任何一个主角如果不参与到项目建设中来,均会造成对信息技术的理解不对称,必然导致项目实施结果的不满意。在项目开始实施之前,首先建立项目实施团队,共同制定项目实施计划,建立有效的沟通协调机制,凡事达成共识,共同管理项目。 

2. 知己知彼,促进跨部门交流。首先,有关信息化建设的学术会议,信息管理处会邀请医务、护理、药学部一同参会学习,博采众长。其次,我们会邀请信息化应用出色的医院管理部门负责人到医院,在高中层管理者范围内做培训和交流,知己知彼,学以致用。再者,我们也会派专业团队到样板医院参观体验并深度学习借鉴,领悟信息化在管理中发挥作用的机制和原理。

3. 建设和应用两手抓两手硬。系统上线后的应用管理和持续改进是系统在管理中发挥作用的关键。基础数据动态管理和数据质量持续改进,可谓是信息化应用阶段的“车之双轮”和“鸟之两翼”。

(1)夯实基础数据的根基。我们建立了《基础数据管理办法》,系统中所有的基础数据均明确了维护责任科室,专人管理,对基础数据的增删改查进行动态管理,对于关键基础数据的版本替换建立了审核审批制度,对于跨科室的基础数据建立沟通协调机制等,确保基础数据的准确。

(2)抓牢数据质量的根本。我们建立了《数据质量评审管理制度》。每年下半年组织医务、护理、门诊、药学等部门对医疗流程的数据质量进行评审,从一致性、完整性、及时性、整合性四个维度进行评审,对于数据指数小于1(满分)的项目展开分析,查找原因,在技术进行流程完善,在管理上不断加强,以提高数据质量为抓手,提高系统应用水平。

(3)掌握项目管理的机制。信息管理部门每年在院内组织项目管理知识培训,共同学习项目管理知识,总结在项目管理中的经验和教训,进一步加深沟通,形成合力,促进项目管理的质量、效率和效果不断提升。

04与软件合作伙伴建立良好的运维生态

系统运行要出成效,运维很关键。经过有效沟通,在院领导层面建立起系统持续运维的管理理念,信息管理处人员在5年间增加了10名,信息化持续性投入也得到保障。在医院领导的大力支持下,与软件开发商建立合理的系统运维长效机制,培养了熟悉医院系统的、稳定的运维工程师队伍,与信息管理部门形成合力,更好地为职能管理部门和医护人员服务,对政策性和改进型需求及时响应,及时解决问题。

在几年的共同“跋涉”中,运维工程师、信息管理部门、职能管理部门、医护信息骨干人员等共同形成了一支心心相印的信息化建设团队,润物细无声地推动并促进数字化医院的转型。

经过几年的耕耘和治理,信息管理部门的工作得到了院领导和全院各部门的理解、支持、认同和赞誉,获得的满意度评价也不断提升,从初期的中下游水平,到中期的中上游水平,到近期的名列前茅,信息化建设和信息化管理取得了比较显著的效果。

没有信息化就没有现代化,在国家着力建立现代化医院管理制度的征途上,信息管理部门已然成为医院“质量、效率、安全”生命线的守护者。信息化建设不进则退,信息人时刻准备接受新的挑战,也有信心、有能力为医院的发展做出我们不可替代、不可磨灭的贡献。

作者简介

刘新平,2015年至今任河北省人民医院信息管理处处长;2002—2014年曾任河北省人民医院医疗设备处处长。社会任职:河北省卫生信息协会副会长、河北省临床医学工程学会副秘书长、河北省临床医学工程学会信息化分会副主任委员。

发表论文20余篇,获河北省科技进步二等奖一项、河北省医学科技一等奖一项,主持在研《新冠肺炎疫情下医学影像检查自助就诊模式的研究》,申报课题《医疗废弃物信息化监管平台在疫情防控体系中的建设与应用》,设计并主持开发医疗设备类资产管理信息系统、医院物流供应链管理云体系、生命支持与急救设备管理系统、合理收费审计管理系统等多个业务系统。

本文转自“HIT专家网”,原文题目”刘新平专栏 | 如何提高信息部门在医院的满意度?“

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